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摘要：汉博一直致力于商业地产各开发阶段的功能衔接和链条延展，这种创新不是一朝一夕所提出的概念，而是需要长期积累的实操历练和经验摸索。
在中国，有这样一个纵横商业地产行业的知名团队，其从成立至今，服务过的商业地产项目已超过140 个，服务过的商业总体量亦有2300 万平方米之多，涵盖了城市综合体、购物中心、特色商业街、旅游休闲度假项目等多种商业地产型态，服务网络更是覆盖北京、上海、成都、重庆、杭州、南京、昆明、济南、宁波和武汉等国内重点城市，服务项目包括北京中粮西单大悦城、合肥之心城、远洋未来广场、杭州武林广场、成都阳光新业中心、昆明南亚风情•第壹城、湖州爱山广场、同德昆明广场、绿城温州鹿城广场、重庆大融城等知名商业项目。
十年，对一个传统企业来说，也许并不算太悠久。但是，对于中国商业地产综合服务机构来说，作为一个中国房地产市场全新的行业，十年，并不算短暂了。要知道中国从改革开放以来，房地产市场也仅仅走过20 多年。这家公司就是中国商业地产行业的翘楚—北京汉博商业管理有限公司。为此，本刊记者采访了北京汉博商业管理有限公司董事长朱友军。
财经界：汉博是如何发展的，商业地产未来发展方向又如何？
汉博朱友军：汉博商业成立于2005年，成立之初，商业地产这一行业在我国仍较鲜有。但shoppingmall（购物中心）这种商业地产却在国外盛行已久，其开发比例也跟住宅比例相反，商业开发占70-80%，住宅开发较少。然而此时国内地产业则处于高量开发住宅的时段，其住宅开发比例更是占据房地产开发总量九成的市场。这种形势下，商业地产也就显得颇为黯淡，很少有人问津和提及，但随着港资企业的不断介入和万达等国内行业榜样的影响。以及太古、恒隆等商业地产大家在面对金融危机住宅下跌过半时，以持有型物业的租金收益缓冲住宅遇冷的举措的成功，才让国内的地产业真正的开始注意并涉足商业地产。短短十年的摸索，如今中国的商业地产已然成为在全球商业地产发展区域中最为具有发展价值的代表区域。
但问题也随之而来，中国商业地产的最大问题有别于国外，究其缘由，主要还是由于国外具有成熟的行业开发模式和完善的发展系统，以基金为例，国外的商业地产基金分解的很细，包括开始拿地，孵化基金到后面的开发基金，每一段都有不同基金进来，所以开发商的很多资金都是由各种基金提供支持的，较低的基金成本也大幅减少其项目开发的回报压力，这也就为开发商自持物业提供了良好的发展空间，通过后期的资产证券化，打通并整合资本渠道，很快就可以把自身所持物业整体出售。反之，中国的购物中心，则处于高额、高险的投资扩张期。随便开发一个二线城市购物中心都要动辄几十个亿，如此大额的开发门槛更让很多看重短平快的住宅开发商望而却步。随着近年来中国金融业的崛起，开发类金融产品也逐渐深向入市。一个10年期的物业性贷款，评估20个亿，贷款十几个亿，足以套现基本投金。然后用预期的租金或者是年租金组合，形成良性循环。汉博目前接触比较多的就是流动的解决，实际就是由开发商在项目盖完以后在银行做一个十年期的经营性物业贷款，这样前几年是还利息，然后还本金，在此过程中通过物业增值追加贷款，最终实现开发过程中的良性资金流通。中国的REITS在慢慢放开，这样一来，资产就可以慢慢通过资本市场予以激活。以北京为例，目前北京有很多的物业是不允许卖的，即使投资也需要有很强的的金融背景，如想变现只能通过银行的持有性贷款才能达到预期，REITS的发行则能够保证管理权不被分割的基础上，解决流动性的问题。
财经界：定位是商业地产最为关键的因素，你们是如何给不同的商业地产定位的？
汉博朱友军：定位很关键，决定着商业地产的成败。定位的前提是调研，调研到位与否将直接关系到定位准确度的高低。在调研过程中，调研样本的选择至关重要，汉博经常能够听到开发商们希望直接介入招商的诉求，但是反推回来，问题也就显而易见，周边市场不了解，客群定位太模糊，缺少专业的调研预判和精准的数据分析，怎么能形成与之匹配的招商计划？因此，一定要通过切合实际的实地调研进行分析，分析其区域的地域属性、辐射层级和范围，受众里面的客群年龄、收入水平、喜好、喜欢的购物方式、包括其希望购物中心里面都有哪些业态，他每次花在购物中心里面的钱大概能花多少等等……因此，为了能够真正通过调研来落地定位支持，汉博也一直从源头做起，从调研做起。通过组建自己专业的调研队伍，来为定位预判打下结实精准的基础和功课。自己的团队做调研和委托别人做调研，责任心不一样，结果也就不一样了。汉博做项目一般是一个项目签订之后派驻调研团队，相关团队将有2个星期驻扎在那里，并配有总监、经理、分析员、调研员等进行实地调研和数据整理。围绕宏观经济、区域、竞争、商家访谈等方面进行深度挖掘和研究，形成初步定位，通过调研结果回传及调研二次研究来确定出最符合项目自身潜力的深度调研报告。
财经界：汉博在发展过程中遇到过哪些困难？如何克服？
汉博朱友军：困难肯定有，汉博自成立至今也遇到了很多困难。其原因也是多方面的。汉博从创立初期至发展至今，整个过程中曾遇到几种困难。首先是合作项目的产权统一，一个项目的产权统一是项目招商及运营管理的执行保障，只有按照统一的定位去打造项目，才能让项目自身彰显出整齐划一的调性和风格。第二种情况便是开发商资金断裂，这是在汉博项目终止最多的一种情况。同时，甲乙方立场偏差，专业支持得不到甲方认可也是项目开发后期夭折的矛盾体现。
财经界：汉博在商业地产已经处于领头羊的地位，核心竞争力在哪里？如何确保行业领先的优势？
汉博朱友军：汉博发展至今，已经完全建立出贯穿商业地产开发、运营及后期退出等相关平台，每一个环节都紧密联系和捆绑，这在其他同类企业中是较为缺少的优势。规划设计与工程管理两大方面作为汉博优势提升的核心要素。其落地的成功也更是将汉博多年精研深耕商业地产所积累的成功付诸于实践。目前业内90%的相关公司都是以招商、研策为主，运营团队一般都是由项目开发者自己临时组建。近几年，商业管理公司的发展随着社会发展的加快而进入快车道，商业地产相关企业也越来越多。汉博作为成立10年之久的首批商管公司，其先策划、再规划的递进式系统一直是汉博项目保持高落地率的保障。所谓规划就是配合设计院把路线、交通组织、项目的平面规划、建筑设计给做好，工程顾问则是在施工过程中按照商家的需求，专业的特点，个性化的特点，包括水电、燃气怎么布点这些要求，来进行设计把控和工程把控，以确保项目最终符合商业运营条件。汉博的策划收费很高，但其通过率也是最高的。截至目前，国内商业地产行业能够做到全业务链条的相关公司屈指可数，汉博则是其中一家。因此，为了更好地保障运营万无一失，汉博一直致力于商业地产各开发阶段的功能衔接和链条延展，这种创新不是一朝一夕所提出的概念，而是需要长期积累的实操历练和经验摸索，在这个领域里，必须要有链条整合能力。汉博从起初的策划开始就注重数据深耕，如今已经组建了专业性极强的策划团队和调研团队。同时用了7 年时间建立完整的规划体系，工程顾问也是通过众多项目的亲力亲为而建立起来，这就有别于很多外包模式，汉博的工程顾问团队全部是从商业往前推，虽也是工程出身，但经过多年的商业摸索，已然对商业需求、餐饮，对各种业态的需求非常了解，而且通过运营知道哪些设备，知道哪些能够降能耗等。策划是一开始就建立了，我国的策划市场相对成熟，但水平参差不齐，门槛也相对较低。汉博用了10 年磨合招商，运营方面，汉博则是最早一批的运营商。对于目前国内的商业地产运营商而言，有一至两个运营项目已经很好了，但汉博目前已有五个已开业运营项目，这就是厚积薄发。
财经界：传统百货与商业地产区别何在？年轻人现在是消费的主力吗？
汉博朱友军：就职于汉博的绝大多数都是传统商业的从业者，他们往往需要通过好几个购物中心的实操历练才能更好地配合团队服务好项目。对于百货而言，其是一个品类，追求的是个单品，通过促销来解决，降价、打折。购物中心则有别于百货的统一管理。在这种情况下，运管团队主要通过推广，把消费者吸引过来，让更多人聚集，让更多人喜欢。通过客流凝聚和客层吸引来提高提袋率和品质，即使客单价不高，但营业额通过客流的带动随之提高，租金也会自然提升。年轻人是一个很活跃的客群，年纪越大，消费的频次会越低。年轻人已经成为消费的主力，各行各业如果不把目标投向年轻人，市场是没有持久性和爆发力的。汉博目前运营项目主要针对两大客群，很多项目里都是以年轻人为主，然后再根据位置进行细分。